定责、定岗、定编、定员的实操技能

针对痛点：

v  “有事没人干、有人没事干、有事干不好、干事得罪人”；

v 定责、定岗、定编、定员依靠经验与简单借鉴，缺乏透彻分析，造成“费用高、效率低、情绪差、埋怨多”的现象

培训后感受与关键收获

v 感受：工作分析是管理技术与领导艺术的结合；

v 知道：必须按照自己企业的独特情况进行定责、定岗、定编、定员

v 掌握：科学、规范的定岗、定编、定员的方法

培训对象：

v 企业中高层管理者

v 专业HR从业人员

v 必须有3年以上的基层管理经验

v 了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者

培训时间：2天×６小时/天=6小时（删掉部分实操演练，可以简化为一天）

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲

v 分享与分析

u 您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？

u 公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员？

u 我们根据什么建立岗位任职能力模型？

u 我们所理解的关键任职能力是什么？

u 我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？

1企业文化对定责、定岗、定编、定员的影响

v 组织愿景、目标

v 组织使命

v 组织价值观

v 运营理念

v 管理理念

v 组织战略

v 关键事务确定

v 关键流程确定

2 定责、定编、定岗、定员方法与工具

v 工作设计

u 岗位轮换

u 工作扩大化

u 工作丰富化

u 工作专业化

u 工作柔性化

u 头脑风暴：可以重新进行工作设计的岗位、内容、方式

v 用工关系设计

u 劳动合同工

u 劳务外包

u 劳动派遣

u 临时工

u 联盟用工

u 业务外包

u 头脑风暴：用工关系可以重新设计的岗位、内容、方式

v 定责、定岗、定编、定员

u 定责

l 定责的原则

l 定责的方法与步骤

l 责任描述方法

l 定责实操演练

u 定岗

l 岗位分类

l 定岗的原则

l 定岗的依据

l 定岗的方法

l 定岗实操演练

u 定编

l 定编的原则

l 定编的方法

l 定编的依据

l 定编的方法

l 定编实操演练

u 定员

l 定员的依据

l 定员的方法

l 定员实操演练

v 任职能力的标定与测评

u 任职能力与岗位胜任力

u 任职能力的结构化模型

l 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同

l 任职能力案例与讨论

u 关键任职能力的标定

l 如何确定关键任职能力

l 如何适当标定任职能力

l 案例与讨论

l 头脑风暴：任职能力标定

u 任职能力的测评

l 心态、意愿测评：问卷分析与访谈

l 经验、技能、知识的间接认定证据：证书与经历、文件筐

l 素养的认定依据：工作案例与过程性文书资料

l 任职能力必须通过组织手段来测量

l 为什么要360度测评？各测评关系的隐忧

l 测评工具的种类与特点

l 测评工具的设计

l 测评风险的控制

u 工作案例与过程性文书资料分析演练

u 问卷设计演练

u 全流程BEI访谈演练

u 文件筐测评工具使用演练