OKR的绩效管理

针对痛点：

v 把绩效管理简单作为追求“做好事”、“管好事”的工具

v 不知道如何运作OKR绩效管理

v 简单地把OKR理解为另一种考核方式

培训后感受与关键收获

v 感受：目标错了，就全错了

v 知道：OKR的绩效管理体系必须符合本公司企业文化 

v 掌握： OKR绩效管理体系的运用方法

培训对象：

v 中高层管理者

v HR部门

培训时间：1天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课程大纲

分享与分析：

v 请解释一下公司的关键成功要素

v 请解释一下公司的战略

v 请描述一下您的两位同事

v 遇到问题，您首先想到什么

v 请列举三个您所主责的关键流程的流程思想

v 你认为您的工作应该首先向谁负责

v 请列举您主责工作的几个关键数据及其数值

v 请画出您的一个主责流程的流程图

v 请列举您的岗位的目标

v 请列举您的工作的关键成果

v 我们如何保证员工的实现与发展

v 您的工作如何可以做得更好

v 请给您的上游/下游的工作提出改进建议

1． 企业运营与企业战略

v 企业的本质

v 企业生存与发展的关键条件

v 企业运营的载体

v 公司目标、关键成果与企业战略

v 什么是有价值的公司目标

2． OKR概述

v OKR的定义

v OKR的思想

v OKR的本质

v OKR的关注点

v OKR的特点

v OKR目标/指标的来源

v OKR与KPI的本质区别

v 高效的OKR与繁琐的KPI

v OKR在中国：不是绩效体系，做起了绩效的活

v 最适合OKR的公司文化类型

3.为什么要做、怎么做OKR

v OKR与创新、发展的关系

v OKR与员工成长的关系

v OKR对员工的适应性

v 公开的OKR与中国文化的矛盾

v OKR考核的组织

v 基于OKR的沟通

v OKR如何引导员工设置更高的目标

v OKR如何激励员工创新与发展

v OKR如何引导目标分解

v OKR如何关注关键结果

v OKR的运作必须规避的暗礁

4.OKR的运用以及注意事项

u 战略的二元论的体现

u 首先关注流程，其次关注职能

u OKR的绩效考核关系与企业文化的配合

u 财务与非财务的平衡

u 当下与长远的平衡

u 内部运营与客户要求的平衡

u 工作结果与工作过程的平衡

u 领先指标与滞后指标的平衡

u 公司发展与员工利益的平衡

u 客观化考核为主，用数据说话

u 绩效考核与绩效沟通配合

u 不要用指标“炮灰“掩盖关键与实质

v OKR指标设计实操以及辅导